Entrevista a José Muñoz, director mundial de operaciones de Hyundai

Hace unas semanas, los seis jurados españoles del Car Of The Year (COTY)(entre los que se encuentra el Director de Motor de Prensa Ibérica, Xavier Pérez) otrogaron el galardón ‘El Abrazote de Manolo’ a José Muñoz, presidente y director de operaciones de Hyundai Motor Company.

La trayectoria del dirigente español y su impulso por la tecnología y la sostenibilidad han merecido que los miembros del prestigioso premio internacional le hayan elegido como personaje más relevante del año. El Abrazote de Manolo quiere recordar al periodista Manolo Doménech que nos dejo hace ahora 10 años y que representó un maestro y una referencia en el sector a nivel periodístico y humano.

En una entrevista en exclusiva con los jurados españoles (Juan Ignacio Eguiara, Félix Cerezo, Rafa Guitart, Pere Prat, Pedro Martín y Xavier Pérez), José Muñoz desvela los planes de futuro de la compañía y analiza el momento del sector y todo lo que le envuelve. En esta edición contamos con el apoyo de los ex-jurados Juan Carlos Payo (director de negocio de Atrevia) y Sergio Piccione. Es una charla extensa, pero merece la pena leerla en profundidad para saber hacia dónde va la automoción.

- ¿Qué significa para usted recibir este galardón?

Para mí es un honor. Siempre ha sido un orgullo llevar la bandera de España. Hacerlo mejor cada día. Pero este sector es como la NBA: cambia todo en un segundo. No importa que seas muy bueno. Eres tan bueno como los resultados del último mes. Para mí es un orgullo representar una marca como Hyundai. En mi periplo por el mundo he descubierto los diferentes abrazos. Está el abrazo español, el americano. Y el mexicano en tres tiempos. Hay mucho abrazotes, pero ninguno como el de Manolo.

- ¿Cómo ve la movilidad?

El futuro de la automoción es como el presente de la televisión. Hay mucha oferta y no molesta ninguna. Se están desarrollando distintos canales para distintos usos. Hay muchas circunstancias y los modelos son muy variados. En el futuro. Algunos dicen que va a matar la industria y yo pienso lo contrario. Tengo muchos canales en mi TV y veo muy pocos, pero nunca renunciare a ellos. Todos los nuevos sistemas de movilidad va a hacer que haya más mercado, no menos. En el corto plazo lo veo como una oportunidad.

- Entonces, ¿veremos coches voladores?

Pues sí, con Hyundai será en el 2028. Ya tenemos fecha. La empresa se llama Supernal, está en Washington DC. El primero se venderá en 2028 . Se está desarrollando para 5 ó 6 ocupantes. El grupo está 100% comprometido. Se ha fichado a un ingeniero de la NASA. Está justo a lado de la embajada rusa.. curiosidad. Y podrá ser autónomo y de conducción propia. Es un tema que se está regulando y al principio será con piloto. Pero será un primer paso.

- ¿Los vehículos tienden a ser más globales o más regionales?

Vamos a tender a la globalización. Hace falta mucho volumen para justificar el nivel de inversión. Veo el coche global pero la producción regional. La forma de proteger los mercados es tener tu producción regional. Por ejemplo nosotros para proteger nuestro principal mercado pues estamos invirtiendo en los EE.UU. Y en Europa somos de las pocas marcas asiáticas que tenemos fábricas aquí: en la República Checa y en Turquía, y al lo mejor en el futuro habrá algo más.

- ¿Se puede pensar, entonces, en una economía de escala?

Cuanto el mercado vehículo eléctrico es el 6% más o menos, pues es complicado. Si vendes 94 millones de una tecnología y 6 millones de otra, en la escala hay muchas diferencias. Falta mucho para tener un equilibrio. En el 2030 todavia el 70% será combustión interna. Una batería cuesta de 5.000 a 10.000 dólares más que un motor. Hay que cambiar la ingeniería los materiales, etcétera. Los fabricantes lo que hacían antes es diferentes versiones de potencia y por eso ahora hay diferentes baterías y eso es más costoso. ¿Qué hacen los chinos? Pues un coche, una batería y ya está. Son más selectivos, porque tienen más marcas. Son más selectivos en los componentes, donde el coste es importante.

Como fabricantes tenemos que tomar decisiones y lo iremos viendo. Con el precio de la batería es difícil de competir. Por eso hay muchas marcas que anuncian que han perdido dinero. Nosotros no. Ganamos dinero con los eléctricos. En cuanto empiece a haber mercado se bajaran los costes. Se está pareciendo a la industria aeroespacial. En el espacio la estructura son las baterías. Estás ahorrando todo el fuselaje. Hay muchas formas de optimizar y reducir el peso. Está todo inventado.

- Los chinos están siendo muy competitivos...

Porque tienen un mercado de 38 millones. En Europa es de 19 millones, y EE.UU de 16 millones. Tienes el doble para rentabilizar tus inversiones. El vehículos eléctrico te permite ser más global. Con la combustión cada país ponía unas barreras. Con el eléctrico es más difícil. La tecnología eléctrica te permite la estandarización y modularizacion, ser muy efectivo y con los costes muy bajos. Tesla tuvo su punto de partida, que era cero. No hay que transformar un coche de combustión interna en eléctrico, sino hacer coches 100% electricos desde cero. Ionq 5 o ioniq 6 no son evoluciones, son coches completamente diferentes del resto.

- Toyota y Volkswagen se reparten el liderazgo mundial, ¿cree que una marca china puede arrebatárselo?

En algunas áreas nuestra empresa está más adelantada. En tecnología eléctrica sin lugar a dudas. Podría ser una china, pues podría ser. Pero nosotros también. El objetivo es dar progreso a la humanidad es que nuestros clientes estén satisfechos. Yo recibo miles de e mails de clientes. Cuando se lo resuelves se lo pasan a otros. Esa es una ventaja frente a los competidores chinos. Nosotros resolvemos los problemas.

- ¿Tienen pensado crecer en el número de marcas?

Tenemos la fuerza para crecer nosotros mismo. Lo hicimos con Kia hace unos años y operamos como grupo con muchas sinergias y Kia se benéfica del tamaño que tiene Hyundai. Esa estrategia funciona muy bien. No necesitamos más marcas. No sé si algún día podamos comprar algo, pero no como estrategia, sino como una oportunidad. Nosotros hemos creado una submarca con Ioniq. Algo innovador. Aceleramos la electrificación en la compañía. Nadie más lo ha hecho.

- ¿Cómo es que la marca Génesis no ha calado en Europa?

En EE.UU. ha sido la única empresa premium nueva que se ha generado con éxito junto con Tesla en los últimos años. Hemos apostado y de no ser nadie hemos pasado de vender 3.000 coches a 56.000 coches, y este año pasado hemos crecido un 33%. Hemos posicionado la marca como Premium. El producto es superior, pero con un precio un 10% inferior a los rivales. Hemos pasado a que ahora nos compran gente que viene de Tesla, de Mercedes o BMW. Hemos generado una marca Premium de verdad. Hemos introducido tecnología eléctrica. El impacto más grande lo hemos tenido con la introducción de los SUV.

- ¿Puede aplicar la estrategia en todos los países igual?

En Corea un premiun tiene que ser un sedán. Porque no conduces, es que te lleven detrás con un cocher. En EE.UU. y Europa el premium le gusta disfrutar de su vehículo. Hay que pensar el conductor y que quiere prestaciones y para ello los mejor es un SUV. Seguimos con nuevos modelos como el GV80 coupé. Y más novedades. Para lanzar una marca nueva hay que lanzarse a la piscina. Hay muchas marcas que quieren ser Premium, que se les conozca, pero no quieren gastarse el dinero. La marca ahora es super rentable. Los concesionarios ganan dinero. En el ranking de la franquicias estamos al lado de Porsche como las más rentables. Creer en tu marca y defenderla e invertir.

-¿Cómo han hecho que funcione fuera de Europa?

Y ha sido importante cambiar el modelo de distribución. Genesis se lanzó en EE.UU. como una marca que se vendía en los mismos concesionarios de Hyundai. Y no era la mejor red. Empezamos con 825 concesionarios, ahora tenemos 275 concesionarios y el objetivo es dejarlo en 100. Menos, mejores y más grandes. La representación es mejor. El trato al cliente mejor. Tenemos una lealtad más grande. Hay que seguir creciendo. En Europa hay que hacer lo mismo. Pero no estoy disgustado del todo porque como tenemos mucha demanda en EE.UU, el hecho que no tire en Europa hace que tengamos más producto para EE.UU.

- ¿Cuál es la principal diferencia entre los japoneses y los coreanos?

Los japoneses planifican a largo plazo pero les cuesta cambiar ese plan. Los coreanos son capaces de planear y de ajustar. Si no funciona cambian rápido. Hay que ser como un virus hay que cambiar para sobrevivir. En automoción si no estás ajustándote no vas a sobrevivir. Ahora los que dominan son los coreanos no solo en los coches también en chips.

- ¿Y los chinos?

Los chinos son muy ágiles pero les falta experiencia. La experiencia es importante. A los chinos les queda años de conseguirla. Tienen la ventaja de que han visto lo que funciona y no funciona.

- ¿Qué opinión le merecen las leyes proteccionistas como ley Biden en Estados Unidos? ¿Serían aplicables en Europa?

Cada situación es diferente. En EE.UU, con el COVID muchas personas no han conseguido un trabajo a nivel de cualificación. En EE.UU. hay mucha diferencia entre la población con preparación y la qué no, porque cuesta mucho dinero la educación. Por ello cuando mucho trabajo no cualificado se ha ido a china, pues muchas gente se ha quedado en la calle. Ahora hay una estrategia de volver a ser competitivos a nivel industrial. No solo en alta tecnología. No es solo cuestión de proteger a la industria, sino también en proteger el trabajo de las personas.

- ¿Ese futuro está realmente en el vehículo eléctrico?

Sí. El futuro del sector pasa por las baterías y los coches eléctricos. Las medidas proteccionistas no son solo contra los chinos, sino que lo que hacen es defender la industria doméstica. Yo protesté por el hecho que una empresa como Hyundai que ha invertido mucho pues no estuviera cualificada para recibir las ayudas que da el gobierno a los que fabrica coches eléctricos en EE.UU.. Hay 7.500 dólares de diferencia por coche. Pero la ley es así. Y como hay que seguir adelante pues hemos doblado. No solo no hemos parado la inversión, sino que la hemos aumentado. Estamos haciendo tres fábricas. Una de coches eléctricos en Savannah, Georgia, para fabricar 300.000 coches eléctricos para Hyundai, kia y Génesis, que estará lista en octubre de 2024. Y llegará a los 500.000 coches. Otra fábrica con un joint-venture con LG también en Savannah para hacer baterías. Y otra con ESKon también en Georgia . Lo importante es reaccionar. Hemos sido récord de ventas en junio. Ioniq 5 ha sido record. Y ganando dinero vendiendo coches eléctricos. Menos rentabilidad, pero nos estamos adaptando.

- ¿Y en Europa lo vería?

Veo que hay marcas chinas que están haciendo un buen trabajo. Si no reaccionas pues vas a perder mucho. Lo normal es que reacciones. La historia dice que los americanos fueron mejores gracias a los japoneses. Cuando te aislas dejas de ser competitivo. Muchas empresas americanas no han sabido adaptar al mercado europeo. Yo creo que es más política de país que de Europa. En Alemania por ejemplo es su país que tiene intereses en China porque es su principal mercado y no quieren tener un enfrentamiento con China y les quieren dejar entrar en Europa. Y luego están los franceses que no venden nada en China y no ven beneficio en dejar a los chinos que vengan a Europa. Hasta que los franceses y alemanes no se pongan de acuerdo pues es difícil. Lo cierto es que los chinos no ganan dinero en China y están buscando la manera de hacerlo fuera. El mes de junio es la primera vez que las exportaciones de vehículos en China han superado a las de Japón. Un hito histórico.

- ¿Cómo llevan el trabajo con los combustibles sintéticos?

Para nosotros el futuro es eléctrico y hidrógeno. Si eres Aramco pues quieres alargar la vida con ese tema. Nosotros lo vemos como un parche. No es la solución definitiva. Es el coche electico y hidrógeno. En los planes de futuro o eres eléctrico o no cuenta. Los hibridos o enchufables no existen. En el meeting plan de Hyundai no llegar a los objetivos supone 7.500 millones de dólares de penalización. Es brutal. Cuando tienes dudas de si hay que invertir o no, pues te motiva mucho ver ese número.

- ¿La demanda de coche eléctrico empezará a tirar en todo el mundo por igual?

Yo pienso que el vehículo eléctrico tiene una tecnología superior. Pero la infraestructura no está desarrollada. El coche de combustión pasa a un segundo plano, pero vamos a seguir teniéndolos porque el mundo no es solo Europa o EE.UU. Muchos usuarios ven el híbrido como una transición, por eso lo mantenemos. Y también creemos en el hidrogeno, por el que estamos apostando muy fuerte. En 2030 el 70% de los coches serán de combustión interna en el mundo. En EE.UU. alrededor del 60% de batería y el 30% de combustión interna. Y en California en 2035 será todo 100% eléctrico. Ahora bien, esto no es un proceso natural. Vamos a tener que forzarlo. Estamos pidiendo a los países que apoyen la transición pero es mucho más despacio.

- ¿Eso significa inversiones de los países?

Necesitamos una red de recarga que funcione. Necesitas estaciones rápidas para cargar rápido en un viaje. Eso no está listo ni siquiera en EE.UU. Todos los concesionarios Ioniq tienen que tener capacidad ultrarápida. Y los concesionarios quieren hacer la inversión, pero luego la ciudad de turno te dice que no tiene potencia suficiente. Uno de los motivos de elegir Savannah en Georgia es el acceso a la energía. Hay Estados en EE.UU. que han invertido menos y no tiene la energía suficiente. Cuando todos los coches se ponga a cargar pues no hay capacidad suficiente.

- ¿Qué posición debería tener Europa?

Lo más importante es ser capaz de competir. Yo pienso que Europa tiene que intentar hacer lo que EE.UU., no nos olvidemos la competitividad. Hay que invertir en atraer inversión en alta tecnología pero también mantener la competitividad, poder competir con Europa del este, con EE.UU. o con los chinos. Hay que tener nivel de automatización más eficientes. Cuando voy a Corea me llama la atención siempre una cosa. Cuando yo era estudiante, España fabricaba más coches y más barcos que Corea. Hoy Corea produce más barcos y coches que España. ¿Y es que son más listos? Pues es que han invertido más en investigación y desarrollo y sus fábricas son supercompetitivas. No es que han estrujado al trabajador, sino le dan mejores herramientas. No hay que buscar solo por arriba, hay que buscar también por abajo.

- Para cerrar. Usted ha pasado por grandes grupos. ¿Con que se queda de cada una de las marcas que le ha tocado vivir?

Es una pregunta complicada. De cada sitio te tienes que quedar con lo mejor. Cuando salí de España fui a Bélgica, el tiempo es malo, solo miras si llueve mucho o poco. Fui a una conferencia para padres y nos enseñaron que hay que aprender lo positivo de cada sitio. En Bélgica las cervezas, los mejillones y las patatas. Siempre he intentado quedarme con lo mejor de cada sitio. He aprendido que siendo español y trabajando en multinacionales lo más importante son los resultados. Siempre me preguntan cómo has llegado a tener cientos de miles de personas a tu cargo y miles de millones de euros bajo tu responsabilidad, y yo les digo que lo importante es el PR : Power of Results.

- ¿Qué significa?

Solo te quieren por los resultados. Hay que ser respetuosos con la cultura y con las personas. De todos los años con los japoneses he aprendido a planificar a medio y largo plazo y ser riguroso en la ejecución de los planes. La etapa Hyundai es la culminación de muchos años de experiencia. Y aprendes de la empresa en cada país. Porque se comportan diferentes. Para empezar se llaman diferente. La pronunciación de cada marca. Hyundai es lo mejor de dos mundos. Es el PM2 (al cuadrado), los coreanos su cultura es el Pali-Pali (rápido-rápido). Tienes que ser muy ágil. Tomar decisiones rápido y ágil. Eso es fantástico si el plan es sólido. He aprendido que planear a largo plazo se dice Miri. Así que Miri-Miri. Por eso lo de la P y la M, P y M al cuadrado. De esa manera no hay quien te gane.